“立体”视角观察智行牧滨央车企业转型发展——专访东风汽车集团有限公司董事长、党委书记杨庆先生
从燃油车时代的行业前三，到新能源时代的破势。在中国与 OMC 的紧密合作背景下，我们将与中国汽车工业联合体建立合作伙伴关系，加速转型和现代化进程，并与独立的马卡人一起发起行动。从子公司在香港上市，到母公司私有化、排除……
东风汽车集团有限公司（以下简称“东风汽车”）“资本运作与新能源转型”“推动汽车发电厂建设”的实践：在石油能源转型中以“稳与转型”筑牢基础，在内部治理中借力“管控与放松”盘活组织效能，在资本运作中以“进退”铸就未来。
这不仅是千亿国企转型的故事，也是传统国企汽车企业应对“车能造吗？”灵魂拷问的进化模式。在新能源时代。近日，东风汽车董事长、党委书记杨庆接受经济记者专访，详细解读了东风汽车“新”转型之路。
制图：潘岳
稳定与转型：新能源转型的攻守之道
时代报：受新能源浪潮影响，传统国有车企普遍面临销量下滑、利润萎缩。唐怎么样广峰汽车如何解决这一困境？
杨庆：我们公司在燃油车时代过得很好，一直处于行业前三名。但2020年以来，新能源汽车对合资、豪华品牌产生了不小的冲击。曾经盈利的东风日产和东风本田合资企业现在正处于亏损边缘。这种情况下，不能一味求速度而失去稳定，也不能转弯过慢而求稳定。
“稳”是根本：一方面要维持现有燃油车市场，另一方面要妥善处置燃油车时代投入的超过1000亿元的固定资产和管理资产，避免国有资产流失。 “变”意味着新的动力。 2023年，他提出“转型提升三年行动”。一是从以燃油车为主转向燃油车与新能源车并存，二是从以燃油车为主转向燃油车与新能源车并存。合资企业分为独立企业和合资企业。这不是一种一刀切的方法，而是一种循序渐进的方法。 Our company will adhere to the basics of manufacturing, strengthen the advantages of traditional fuel vehicles, cultivate the potential of new energy vehicles, vigorously cultivate emerging strategic industries, and gradually increase the momentum toward new productivity.
So far, the results have been impressive, with more than 900,000 new energy vehicles sold from January to November of this year and more than 120,000 new energy vehicles sold.e new energies sold in November.我们正在努力实现全年推出100万件高品质商品的目标。今年自主品牌占比达到63%，大幅超过我们50%的目标。
Reporter: In the face of fierce competition in the current automobile market, where does Dongfeng Motor's confidence that it will achieve "stable change" come from?
杨庆先生：作为一个中央国家——东风汽车坚决坚持和加强全党的领导，坚定不移适应高质量发展要求，持续加大集聚创新要素、完善创新体系、激发创新活力的力度，取得了积极进展和重要成果。
首先是技术的积累。我公司积累了众多的技术资源，构建了强大的技术体系。其他功能可独立控制。其次，在品牌设计方面，我们将陆续推出东风揽图、东风猛士、东风逸派等新能源品牌，打造覆盖豪华市场、高端市场和主流细分市场的新能源品牌发展格局，满足不同细分市场客户差异化、个性化的品质需求。更重要的是，我们用我们的结果来证明国有企业仍然可以做大做强。新能源时代的ke汽车。 2022年至2024年，岚图销售额年复合增长率超过100%。 What is even more unusual is that it achieved a single quarterly profit for the first time in the fourth quarter of 2024. The company is the first new energy vehicle company in the industry to achieve profitability and a cash flow opositive perative.萌917以70万元的售价破坏市场，我已经定了。这些是稳定与变化之间存在平衡的最好证据。
控制与放权：体制机制如何改革
记者：东风汽车在体制机制上做出了哪些创新调整？ “管理”和“释放”该如何区分？
Mr. Yang Qing: Previously, the group operated 30 companies directly and 14 automobile companies competed individually in their respective market segments.没有协同作用，资源也不足。如果开发可以维持这个模型合资公司的状况虽好，但在新能源时代的竞争中完全没有生存能力。我们的改革逻辑是“该管的管，该管的留”。本质上是“管理战略、平台、资源协调和目标实现，释放自主决策权”。
“管理”是中心方向。集团层面将重点抓好战略制定、资源协调、评估监督，将此前数十家企业整合成“4+2”设计。我们拥有四大主要板块（商用车、乘用车、零部件和金融），加上一家合资企业和两家海外业务，拥有显着的控制力和影响力。大幅削减是为了确保战略的执行不会受到扭曲。在研发方面，我们引入了“1+n”的研发管理体系。研发机构专注于先进技术研究和共享技术研究，如平台、电子架构等共享技术平台，以避免资源分散、费用高但竞争力弱的问题。
“释放”的是经营主体的活力。部分财务、人事、决策权将被释放，让贴近市场的部门自主决定车型研发和市场运营。对于两家合资公司而言，将利用双方股东的优势资源，支持采用东风汽车的平台和供应链，解决合资公司研发周期长、成本高带来的技术难题。
这种“管放结合”，既避免了“放管乱”的问题，又解决了“放管死”的问题。
记者：有没有可能激发团队的“狼性”？在明确界限的同时，如何“管理”和“释放？”？
杨庆：市场接单时的“狼性”非常重要。订单不是从天上掉下来的，你要和市场上的一切作斗争。如果你赢了，你就会得到食物。如果我们不赢的话，我们就没有东西吃。这种“狼性”不是喊出来的，而是受力学启发的。需要严格的管理和灵活的发布。
管理的僵化也体现在评价上；过去，高管考核的考核周期较长，以三年为一个周期。为快速应对汽车行业不断变化的竞争环境，从今年下半年开始，将按季度进行考核。目的是增强高管人员的危机感、责任感、使命感、合力意识。促进积极的绩效发展。 Visionntas部门的高管也实行广义管理，这是管理的基础。
“代表”的灵活性体现在激励上。其中包括工资分配权的下放、用“钱袋”和“官帽”调动积极性、“大基金”的分解等。同时，赋予二级部队独立就业权，“能者上，庸者下”。通过“激励管理、考核释放”，将技术积累和资源优势转化为市场竞争力，自然激发了“狼性”。
进步与挫折：流动资本的部署策略
记者：东风汽车集团从香港股市退市，揽图在香港上市。 “退一步，进一步”的策略在市场营销中被称为“放开笼子里的鸟”。这一决定背后有何战略考虑？
杨庆：这个“退一步，一步“前进”战略是朝着转型目标进行资本重组，提高资源配置效率。“退”的原因有两个。一是完善市值管理。东风汽车集团旗下上市公司东风集团股价长期低于每股净资产。此次寻求蓝图等业务独立、品质优良、成长性极佳的资产安全独立上市，进一步挖掘公司优秀潜力。各领域市值可有效提升其次，东风集团上市股票剔除后，将为内部专家和资本的整合创造更好的条件，提高资源配置效率，进一步激发东风资产的发展动力。h 部门并最大化内在价值。
“进步”的核心是鼓励变革。作为东风汽车旗下的新高端能源品牌，蓝都汽车在香港上市可以提供更加充足的资本支持，畅通“科技、产业、金融”的良性循环，进一步强化品牌影响力，加速海外业务拓展。蓝都汽车的IPO也是对东风汽车转型成果的认可，向市场传递了公司发展新能源的决心。
这个“来回”不是资本游戏，而是将资本资源集中到新能源和自主品牌上，阿兰正走在实现“十五五”战略目标的道路上。
记者：除了资本市场的“进退”，东风在业务布局上还有哪些“选择”？如何以“正进退”实现长远发展？
杨庆先生：东风汽车做得彻底贯彻落实“发展新能源汽车是我国从汽车大国走向汽车强国的必由之路”、“必须弘扬民族汽车品牌”的重要指示精神。抓住历史机遇，果断推进新能源转型，果断做强做大民族汽车品牌。我们业务的“前进和后退”也是转型的核心。新能源汽车和自主品牌“超前”：明年的计划中，新能源汽车销量目标更高，自主产品占比更高。蓝图产能将进一步提升，猛狮、伊派将继续强化产品线。同时，推进“中国、走向世界”战略，把中国供应链推向世界。 “淘汰”的是落后的产能和低效率NT 型号。这意味着逐步减少低效产能并剥离非必要业务。
未来，我们将继续向技术创新和海外市场“拓展”。我们的目标是平衡放置国家需求、行业趋势和公司核心能力，实现“三个突破、一个新方向”。 ”，继续加大战略性新兴产业布局，进一步培育壮大新生产力，力争“十五五”期间再创辉煌，跻身行业前三名，实现高质量发展。（记者宋振元 吴维吉人）